Der asiatische
Wirtschaftsraum II: Japan
1. Allgemeine Kultur
und Geschäftskultur
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Sprache und Kultur
In einer Fremdsprache überträgt
ein Sprecher seine kulturellen Fähigkeiten oft auch auf eine später
erlernte Sprache.
Trompenaars 
Universalismus vs. Partikularismus
(Formalität der Regeln)
Individualismus vs. Kollektivismus
"[ ...] Japanese
narratives, in general, concern themselves with the social order more
than an individualís rise in social status."
(Maynard,
Senko K. (1998): Principles of Japanese Discourse. A Handbook. Cambridge
University Press)
Neutralität vs. Emotionalität
Spezifität vs. Diffusität
"It is a common
practice in many languages not to overtly verbalize known or obvious things.
But in comparison with the Japanese languages, English is under stricter
constraints. [ ...] In Japanese texts, one expects that the known and
shared information is visually absent."
(Maynard, Senko
K. (1998): Principles of Japanese Discourse. A Handbook. Cambridge University
Press)
Leistung vs. Ansehen
Hofstede
Grad der Machtdistanz: relativ
ausgewogen, in Unternehmen viele Hierarchiebenen, aber Middle
Up Management
Individualistisch vs. kollektivistisch
Grad der Unsicherheitsvermeidung: großes
Sicherheitsbedürfnis, Beispiel Job auf Lebenszeit
Maskuline oder eher feminine Grundcharaktere
ausschlaggebend?
Langzeitlich moralische Disziplin
(virtue) vs. kurzfristig entscheidende Wahrheit (truth)
"[ Man könnte]
unterscheiden zwischen einem mehr auf den Einzelnen gerichteten Kommunikationsstil,
dessen Ziel die effektive Selbstdarstellung, erfolgreiche Beeinflussung
und Überzeugung der anderen zu sein scheint, und einem mehr auf die
Beziehung selbst gerichteten [ ...] Stil. Die japanische Kommunikationsweise
entspricht dem zweiten Typus. [ ...] für die Japaner [ sind] die
Ansprüche an den vermittelten Inhalt als Wahrheit und die Wahrhaftigkeit
der Intentionsäußerung nicht immer das Wichtigste [ ...] ."
(Deutsch-Japanische
Begegnung in der Sozialwissenschaft)
Low Context Culture vs
High Context Culture
(term by Edward T.Hall [1976]):
"preference
for deletion and absence of explicit expressions"
"According
to Satoshi Ishii (1982), Japanese discourse, due to the influence it
received from Buddhist teachings, follows discourse patterns different
from English.[ ...] an American usually organizes his or her ideas explicitly
and directly in a linear order as if building a bridge from points A
to B. On the other hand, a Japanese often organizes his or her ideas
implicitly and directly, as if arranging stepping stones from points
A to B.[ ...] The connection between points A and B is not as explicitly
expressed in Japanese; interpretation depends heavily on contextual
information."
"[ ...] the
decision to use deletion (or absence) involves not simply linguistic
forms but whether or not [ ...] [ a] specific cultural information should
be explicitly stated."
(Maynard, Senko
K. (1998): Principles of Japanese Discourse. A Handbook. Cambridge University
Press)
Become-language
vs Do-language
"Yoshihiko Ikegami
convincingly points out the nonagent preference of the Japanese language.[
He] [ ...] identified Japanese as ëBecome-languageí versus
English ëDo-languageí.[ ...] The Japanese language tends to
frame the event as something becoming (rather than someone-possessing-something),
and as something becoming (rather than happening). The event occurs often
beyond the agentís control. The Japanese language provides a means
to interpret an event as a situation that becomes and comes to be on its
own, while English provides* a means to perceive an event resulting from
an agent doing something and thus causing things to happen."
(Maynard, Senko
K. (1998): Principles of Japanese Discourse. A Handbook. Cambridge University
Press)
Der asiatische
Wirtschaftsraum II: Japan
2.Einführung in die hohe Kunst
des Umgangs mit Japanern
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Diana Rowland "Japan-Knigge
für Manager"(1993)
Generelles
Der Gaijin sind Sie - Gruppenzugehörigkeit
Die größte Sünde - Gesichtsverlust
Das erste Treffen
Kontaktaufnahme
Meist nur über eine Empfehlung
eines dem Zielunternehmen nahestehenden shokai-sha (z.B. Bekannter,
wichtiger Handelspartner ) überhaupt erst möglich
Auswahl des Unternehmens sollte auf
lange geschäftliche Beziehung ausgelegt sein
Der erste Kontakt
Verbeugung oder Händedruck: Richten
Sie sich am besten nach ihrem Gegenüber.
Visitenkarten - Das A und O bei jedem
Business-Meeting:
"viele" sind einfach nicht genug; Übersetzung
auf Rückseite
mit beiden Händen geben und empfangen;
nicht vor Partner wegstecken
Hierarchie: der Höchstrangige wird
zuerst vorgestellt und sitzt am weitesten von der Tür entfernt
Präsente - Sie sind keine Bestechung:
dezent und klein, jedoch Person und Anlaß angemessen
Japanische Kommunikation
in der Realität
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holistischer vs direkter Verhandlungsstil
: Japan vs USA
In Japan: erst zum Schluß
wird nach Auswertung aller Fakten ein Kompromiß geschlossen
In den USA: etappenweise
Abhandlung der einzelnen Punkte
"sag eins, versteh zehn"
Japanisches Sprichwort:
sorgfältige und knappe Wortwahl gilt als tugendhaft
Sprache ist sehr implizierend
Nicht Gesagtes meist wichtiger
als Gesagtes
Harmonie
wird stets versucht sie zu wahren, kleine
Notlüge eingeschlossen
"Honne - Tatemae"
Innerlich gefühlte
Wahrheit
Nach außen präsentierte
Maske
Ja und Nein
"Hai" muß nicht zwangsläufig
Zustimmung bedeuten; wird oft als "Ich habe verstanden, weiter bitte"
benutzt
wird nie explizit verneint (->Gesichtsverlust);
ein langgezogenes Saah oder eine in den Nacken gelegte Hand weisen auf
Schwierigkeiten hin
Schweigen "Wer weiß, spricht
nicht - Wer spricht, weiß nicht"
Zehn Minuten Gesprächsunterbrechung
sind keine Besonderheit
Taxierung des Gegenüber und Evaluierung
der Situation
Mimik und Gestik
Lächeln -> ist oft lediglich eine
Maskierung der wahren Gefühle
Blickkontakt -> ein längerer Blickkontakt
mit Vorgesetzten wird als ungehörig und widerspenstig angesehen
Es ist nichts so wie es scheint
Japan Privat
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Trinkgelage
Die rechte Zeit für Honne
Achtung! - fast alle bekannten Regeln
gelten hier nicht mehr
sich selbst einschenken ist verpönt
- anderen einzuschenken wird als Geste der Ehrung verstanden
Zu guter Letzt: Japaner vertragen in
jeder Hinsicht mehr als man selbst
Hausbesuch
Ankunft:
Bei Eintreten Schuhe, Mantel und Hut ablegen;
möglichst schon früher
Geschenk nicht vergessen
Essen:
Geschäftsessen sind in Japan unüblich
Auch wenn es ungewohnt ist - essen sie es
trotzdem
Der asiatische
Wirtschaftsraum II: Japan
 3.
JAPAN GLOBAL
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"Das Bindestrich-Unternehmen
schaffen: Japanische Konzerne in den USA" (Henry deNiro)
Trotz massiver Investitionen in den US-Vertrieb,
Fertigungsstätten und F&E-Einrichtungen sind die finanziellen
Ergebnisse im Ausland eher bescheiden.
| "Globalisierung
bedeutet nicht einfach, daß sich Erlöse und Erträge
auf viele Länder verteilen oder daß man Personal, Kapital
und Produktionskapazitäten außerhalb seines Heimatmarktes
zum Einsatz bringt. Vielmehr versteht man darunter die instituionelle
Fähigkeit landesspezifisch zu handeln und global zu sein." |
Bild japanischer MNC's im Ausland:
hervorragende Führung
überragendes technisches Können
brilliante Entwicklungsfähigkeiten
legendäre Fertigungs- und Vertriebskompetenz
Traditionelle Stärken:
Fertigung qualitativ hochwertiger Produkte
zu erheblich günstigeren Kosten
überragende Innovationsfähigkeit
Konstruktions- und Fertigungs Know-how
von Weltklasse
Japanische Unternehmen übertragen
in Japan erfolgreiche und bewährte Konzepte oft ebenfalls auf andere
Märkte, die dort jedoch nicht immer so funktionieren. Stärken
in einer Kultur können Schwächen in einer anderen sein.
Was fehlt vielen japanischen Unternehmen,
um REGIONAL kompetent zu sein?
zentralistische Entscheidungsfindung
im japanischen Mutterkonzern anstatt vor Ort am Absatzmarkt
Funktionale Orientierung anstatt
mehr kulturelle Kompetenz zu fördern
"Upstream Focus" - Konzentration
auf fertigungsnahe Stufen der Wertschöpfungskette
Konsensstreben (Folge:
Fehlen von Schnelligkeit, Flexibilität, Reaktionsfindung im US-Markt,
zu langer Entscheidungsfindungsprozeß, Übermaß zentraler
Willensbildung)
Japanfokus im Personalmanagement
(Folge: teilweise schlechte Führung von Tochterunternehmen)
falsche oder unzureichende Absatzförderung:
fehlende absatzpolitische Differenzierung nach Marktsegmenten (z.B.
USA = einheitlicher Markt)
|
Middle-up-Management: mittlere
Führungskräfte bereiten Entscheidungen vor und formulieren
sie und schieben sie dann im Rahmen eines einvernehmlichen Willensbildungsprozesses
zum Vorstandsvorsitzenden hinauf
|
Fähigkeit zur Globalisierung erwerben
durch:
Regionale Kompetenz
"[ Aufbau eines]
vollständigen Geschäftsystems in den USA, das sich auf US-amerikanische
Stärken im Marketing und Vertrieb stützt und das Beste aus der
japanischen Kompetenz in Entwicklung, Fertigung und Lieferantenbeziehungen."
Globale Führungskompetenz
Entscheidungsfindung und Ausführung
zwischen der Zentrale in Japan und den "regionalen Geschäftsbereichen"
(Abschied vom Kommando-Denken)
Annäherung der verschiedenen
Kulturen innerhalb eines Konzerns z.B. durch entwickeln von "globalen
Managern" und Eindämmung des Senioritätsprinzips.
|
Ziel muß sein: Herausbildung
von RegionalbereichenEuropa, Japan, USA mit
einer kleineren Konzernzentrale, welche für die "globale
Integration" zuständig ist (Beispiel Sony
, Nissan)
|
 Toyota
- Weiter wie bisher?(7/96)
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Daten:
40% des Umsatzes im Ausland
Deutschland: 1991: 117261 zugelassene
Autos; 1997: 76622 zugelassene Autos
Magere Rendite in letzten Jahren: Amerikaner
5-6.5%, Mercedes-Benz über 4%, Toyota 3.9%, VW und Renault darunter
Großteil der Einkünfte aus
Wertpapieren und Devisen
|
Vorteile
|
Nachteile
|
| hörere
Marktanteile in Südostasien als Wettbewerber |
bis in jüngste
Vergangenheit (Ende 1997) hoher Yen-kurs |
| effiziente
Produktionsorganisation |
zementierte
Konzernstrukturen, im Kern Familienbetrieb, bisher autokratischer
Führungsstil, viele Hierarchiestufen, Senioritätsprinzip |
| höchster
Qualitätsstandard |
Rückgang
der Autokäufe in Japan und hörere Einfuhren aus Europa
und USA |
Früher:
"Toyota hat meistens nur
Kopien erfolgreicher Konkurrenzmodelle gebaut [ ...] Solange die Wagen
billiger waren und von der Qualität weit über dem Niveau der
Wettbewerber lag, störte das die Kunden nicht."
Mitte der Neunziger:
"Toyota-Fahrzeuge kosten
heute meist mehr als vergleichbare Modelle westlicher Anbieter."
"Toyota hat zuviel vom
Gleichen [ ...] , einzelne Typen unterscheiden sich oftmals nur in Kleinigkeiten."
Marktrends verschlafen: Wunsch
nach Sicherheit, verspätete Einführung von Airbags
Überkapazität:
Kyosho-Werk: 50% ausgelastet
Beschäftigte in Japan: 1990: 70841,
1996 2700 weniger
1994: Einkauf und Konstruktion $3200
mehr als bei Chrysler
| Fehler
in der Produktion |
Lösungsansätze |
| Einkauf
teurerer japanischer Ware (z.B. Airbags) |
mehr ausländische
Zulieferer |
| hochwertiger Stahl für
Kleinwagen |
weniger
aufwendige Materialien |
| aufwendige
Motoren sind Standard |
weniger
Plattformen |
| jedes Modell
hat eine eigene "Plattform" |
weniger
unterschiedliche Komponenten |
| Kostenungünstig! |
weniger
Variationen |
|
Verkürzung
der Entwicklungszeiten |
| |
Ausmerzung
von Verschwendung |
"Nichts ist unmöglich!"
Ein GLOBALER Konzern - Gedankenspiel:
Der
asiatische Wirtschaftsraum II: Japan
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4. Der asiatische Einfluss auf
die westliche Welt
"Kulturrevolution auf
japanisch"(11/97 www.taz.de)
(Marc Bosche, école supérieure
de sciences économiques et sociales, Paris)
"Der Einfluß
des Fernen Osten auf die Kultur und Gesellschaft Europas ist zwar weniger
aggressiv als die Amerikanisierung unseres Lebensstils, doch ist er
deswegen nicht weniger real. Japanisch geprägte Produkte und Produktionsverfahren
ëkolonisierení die westlichen Gesellschaften auf leisen
Sohlen."
"Der westliche
Kulturbegriff meint in der Regel einen Kodex von Ideen und Werten, umfaßt
also nicht die Abfolge verschiedener Verbrauchsgegenstände."
"Einer der
Gründe für den durchschlagenden Erfolg Japans liegt im Bestreben,
die Objekt auf ihre schlichteste und kleinste Form zu reduzieren.[ ...]
Der japanische Ansatz besteht darin, die Welt zu reduzieren, um ihr
Wesen zu erfassen, sie auszudrücken und handbar zu machen." (John
Scully, ehemaliger APPLE-Präsident)
"Miniatisierung
und kompakte Formen haben die Japaner schon immer gereizt. Unsere Truhen
ließen sich ineinanderstellen, unsere Fächer zusammenfalten,
unsere Gemälde einrollen" (Akio Morita, Sony-chef)
"Die Symbole
des Ostens verschmelzen kontinuierlich mit der westlichen Kultur - zum
Segen der internationalen Konzerne."
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